Poder, tiempo y carrera: Los invisibles costos que impactan laboralmente entre la Generación Z y Boomers

Hay un dato alarmante que no aparece en los informes anuales, no figura en los dashboards de productividad y rara vez llega a los comités ejecutivos: las fricciones no resueltas entre la Generación Z y los Baby Boomers le cuestan a las organizaciones cerca de US$ 56.000 millones anuales en pérdidas de productividad, según un estudio de Workplace Intelligence junto a Clari y Salesloft (enero de 2026) entre 2.000 trabajadores de áreas comerciales en Estados Unidos, que estima que el conflicto generacional consume en promedio 5,3 horas por empleado a la semana. Esta cifra demuestra que la convivencia generacional dejó de ser una iniciativa blanda de Recursos Humanos o un tema de bienestar para convertirse en un imperativo directo de negocio.

Por primera vez en la historia, conviven simultáneamente cinco generaciones en las organizaciones: la Generación Silenciosa (1928-1945), presente en directorios y roles fundacionales; los Baby Boomers (1946-1964); la Generación X (1965-1980); los Millennials o Generación Y (1981-1996); y la Generación Z (1997-2012). En las empresas de América Latina y Europa, donde las estructuras jerárquicas y las tensiones del mercado laboral aceleran la rotación de talento, esta realidad se impone con mayor dinamismo. "La pregunta clave no es si en tu organización existen cinco generaciones, sino si se cuenta con la capacidad de gestionarlas de manera estratégica", plantea Alejandro Goldstein, socio de Olivia, consultora que desde hace más de 15 años acompaña a organizaciones de Latinoamérica y Europa en procesos de transformación cultural, gestión del cambio y liderazgo, con más de 200 especialistas y oficinas en 10 países.

Dónde chocan las generaciones: jerarquía, flexibilidad y el fenómeno del unbossing

Las tensiones cotidianas no responden a disputas personales, sino a diferencias culturales estructurales entre las distintas cohortes. El primer gran punto de fricción es la percepción sobre el poder y la jerarquía. Los Baby Boomers y la Generación X se formaron en estructuras piramidales donde la autoridad fluye de arriba hacia abajo.

Por su parte, los Millennials y la Generación Z valoran la meritocracia del conocimiento y esperan acceder directamente a los líderes senior. En América Latina, la marcada distancia al poder tiende a acentuar la arquitectura piramidal, derivando en menor agilidad, baja autonomía en los mandos medios y una inclinación a escalar decisiones menores. "Cuando los perfiles más jóvenes solicitan acceso directo a la alta dirección, no buscan desafiar a las personas, sino cuestionar ese modelo rígido", señala Goldstein.

El segundo territorio de conflicto abarca la presencialidad, el tiempo y la medición del rendimiento. La flexibilidad es valorada de forma transversal, pero su significado cambia según quién la pide: según Gallup (2025), solo el 23% de la Generación Z con trabajos compatibles con el teletrabajo prefiere un esquema 100% remoto, frente al 35% de las generaciones mayores, y son justamente los más jóvenes quienes más piden que sus compañeros pasen más tiempo en la oficina. En Chile, el 61% de los profesionales dejaría su empleo si le exigieran volver más días a la oficina (PageGroup, Talent Trends 2025). Para un perfil mayor, la presencia física mantiene una carga simbólica ligada al compromiso; para un colaborador de la Generación Z, la evaluación por resultados es el único criterio válido. Sin una mediación consciente, estas discrepancias alimentan etiquetas perjudiciales: mientras los jóvenes son percibidos como “descomprometidos”, los seniors son calificados de “anticuados”.

Finalmente, las expectativas sobre el desarrollo profesional cambiaron drásticamente. Mientras que para las cohortes tradicionales el progreso implicaba ascender jerárquicamente para liderar personas, hoy las generaciones más jóvenes rechazan las trayectorias de carrera estrictamente verticales. Surge así el fenómeno del unbossing, donde muchos profesionales no desean asumir las posiciones de liderazgo que ven en sus jefes tradicionales, priorizando en su lugar el aprendizaje continuo, las experiencias diversas, la evolución de sus competencias y un equilibrio real entre la vida personal y laboral.

Para trascender estas fricciones se requiere pasar de la mera tolerancia a un esquema de liderazgo intergeneracional. En ese marco, investigaciones de la Universidad de New Hampshire destacan tres pilares para hacer efectivo este enfoque: reconocer los aportes específicos de cada grupo, adaptar la comunicación y estructurar programas de mentoría bidireccional —incluyendo el reverse mentoring— para consolidar puentes genuinos entre áreas y edades.

En este contexto, cobra fuerza la propuesta del liderazgo translacional, un concepto que la literatura de management viene trabajando desde hace una década y que Olivia aplica en su consultoría de liderazgo y cultura. "Esta competencia implica la capacidad de traducir las expectativas y objetivos de la organización a lenguajes culturalmente resonantes según la cohorte que escucha, sin que ello signifique aplicar estándares de exigencia diferenciados", explica el socio de Olivia. Para evaluar el estado de estos acuerdos implícitos, resulta útil formular tres preguntas clave a los colaboradores:

• ¿Qué significa que un líder te respete?
• ¿Cómo notas que se valora tu trabajo?
• ¿Qué te haría considerar irte aunque te ofrecieran más sueldo?

El análisis de las respuestas según la edad de los equipos permite mapear los contratos psicológicos subyacentes y diseñar estrategias que conviertan la diversidad de perfiles en un motor de efectividad operativa. “Las empresas que logren gestionar sus cinco generaciones como un activo y no como un problema van a tener una ventaja difícil de copiar: equipos que aprenden unos de otros y líderes capaces de hablarle a cada cohorte en su idioma. Ese es el trabajo que hacemos con las organizaciones”, cierra Alejandro Goldstein.